Monde| Groupe Castel : Grégory Clerc évincé du conseil singapourien.. la guerre de succession s’intensifie

Dans l’empire discret du vin et de la bière bâti par Pierre Castel depuis 1949, la bataille fait rage. Ce 2 février 2026, Grégory Clerc, directeur général du groupe depuis 2023, a été révoqué de son poste d’administrateur d’Investment Beverage Business Management (IBBM), la holding stratégique basée à Singapour. Cette éviction, obtenue à la majorité qualifiée par la famille Castel menée par Romy Castel et Alain Castel, marque un tournant dans l’affrontement qui oppose les héritiers du fondateur à un cadre extérieur accusé de vouloir capter le pouvoir.

Mais Clerc ne lâche rien : il conteste la validité du vote et affirme rester “aux manettes” de l’empire. Dans ce bras de fer aux multiples ramifications juridiques et géographiques, l’Afrique, où Castel réalise une part considérable de son chiffre d’affaires, observe avec inquiétude. Décryptage d’une crise qui menace l’un des géants mondiaux des boissons.

Un vote à Singapour qui ébranle un empire mondial

L’assemblée générale extraordinaire d’Investment Beverage Business Management, tenue le 2 février 2026 à Singapour, restera dans les annales du Groupe Castel. Cette structure, discrète mais névralgique, coordonne la stratégie mondiale d’un conglomérat présent sur des dizaines de marchés à travers le monde. Employing plus de 40 000 personnes et générant environ 6,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, Castel s’est construit une position dominante dans le vin (notamment à Bordeaux), la bière et les boissons gazeuses, avec une présence particulièrement forte en Afrique subsaharienne.

Lors de cette AGE, Romy Castel, unique héritière de Pierre Castel et résidant en Suisse, a actionné le levier qu’elle préparait depuis des semaines. Soutenue par son cousin Alain Castel, ancien dirigeant de la branche vins du groupe, elle a fait voter la révocation de Grégory Clerc de son mandat d’administrateur d’IBBM. Pierre Baer, président de cette même holding, a subi le même sort. La famille revendique avoir mobilisé 97% des droits de vote pour imposer cette décision, présentée comme un coup d’arrêt nécessaire à ce qu’elle qualifie de “captation de pouvoir” orchestrée par un manager extérieur devenu incontrôlable.

Pour Romy Castel et ses alliés, cette révocation constitue une première victoire après des mois de frustration. Depuis la nomination de Grégory Clerc comme directeur général en octobre 2023, les tensions n’ont cessé de s’accumuler. L’ancien avocat fiscaliste genevois, qui fut conseiller de Pierre Castel avant de prendre les rênes opérationnelles du groupe, est accusé par la famille de concentrer un nombre excessif de mandats (jusqu’à 31 postes dans diverses structures du groupe), de privilégier une logique financière court-termiste au détriment des investissements industriels de long terme, et surtout de chercher à marginaliser les héritiers légitimes dans la gouvernance d’une entreprise qui reste, dans son ADN, une affaire familiale.

Clerc riposte : “Je reste aux manettes”

Mais Grégory Clerc n’est pas homme à capituler facilement. Quelques heures après l’annonce de sa révocation d’IBBM, le directeur général a fait savoir qu’il contestait formellement la validité du vote. Selon ses avocats, l’assemblée générale aurait été entachée d’irrégularités procédurales suffisamment graves pour justifier un recours devant les tribunaux singapouriens. En droit des sociétés à Singapour, juridiction réputée pour sa rigueur, toute erreur de procédure peut invalider une décision prise en assemblée, même si celle-ci a réuni une large majorité.

Plus significatif encore, Clerc et ses soutiens soulignent que la révocation de son mandat d’administrateur d’IBBM ne l’affecte pas automatiquement dans ses autres fonctions. Le Groupe Castel repose sur une architecture complexe de holdings enchevêtrées, enregistrées dans plusieurs juridictions (France, Luxembourg, Singapour, Suisse). Grégory Clerc détient son pouvoir exécutif principal via D.F. Holding, une structure luxembourgeoise dont le conseil d’administration lui a renouvelé publiquement sa confiance le 22 janvier 2026. Dans un communiqué remarqué, ce conseil avait salué les performances de Clerc et sa vision stratégique, rejetant implicitement les accusations de la famille.

Fort de ce soutien, Clerc affirme donc rester pleinement en fonction comme directeur général du groupe. “Je reste plus que jamais aux manettes”, aurait-il déclaré à plusieurs interlocuteurs selon des sources concordantes. Cette posture de résistance traduit une conviction : tant que D.F. Holding et d’autres structures opérationnelles clés lui maintiennent leur confiance, la révocation d’IBBM, holding de coordination stratégique mais sans pouvoir exécutif direct, reste symbolique. Une bataille juridique s’annonce donc pour déterminer si la famille Castel peut imposer une “révocation en cascade” qui finirait par priver Clerc de tous ses mandats, ou si le manager parviendra à se maintenir en s’appuyant sur les conseils d’administration qui lui restent favorables.

Les racines d’un conflit : succession, stratégie et pouvoir

Pour comprendre l’intensité de cet affrontement, il faut remonter à la genèse du problème. Pierre Castel, 99 ans, a construit son empire à partir de rien, depuis Bordeaux en 1949. Visionnaire, il a développé une stratégie pionnière en Afrique dès les années 1990, comprenant avant beaucoup d’autres le potentiel de ce marché. Aujourd’hui, Castel est le premier producteur de bière sur le continent africain, avec des marques emblématiques comme Castel Beer, 33 Export, ou Flag. Au Cameroun, la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun (SABC), contrôlée par Castel, domine le marché local et emploie des milliers de personnes.

Mais Pierre Castel vieillit, et la question de sa succession empoisonne l’atmosphère depuis plusieurs années. Romy Castel, sa fille unique, aspire logiquement à reprendre les rênes de l’empire familial. Cependant, elle ne dispose pas de l’expérience opérationnelle de son père et s’appuie davantage sur une vision patrimoniale et de long terme. Alain Castel, le neveu, ancien dirigeant de la branche vins, partage cette approche : préserver l’héritage, investir durablement, maintenir un ancrage familial fort. Cette philosophie entre en collision avec le profil de Grégory Clerc.

Clerc, juriste fiscaliste formé à Genève, incarne une vision managériale moderne : optimisation fiscale, rentabilité financière, rationalisation des structures. Ses partisans soulignent que sous sa direction, le groupe a affiché des performances solides, notamment une croissance de 6,5% en Afrique récemment. Mais ses détracteurs lui reprochent de transformer Castel en machine à cash dépourvue d’âme, de négliger les investissements industriels au profit de l’extraction de dividendes, et surtout de chercher à s’approprier progressivement le contrôle d’un groupe qu’il n’a pas créé. L’accumulation de 31 mandats dans diverses entités du groupe alimente ces soupçons : Clerc ne chercherait-il pas à verrouiller toutes les positions stratégiques pour rendre son éviction impossible ?

Décembre 2025 – février 2026 : chronique d’une escalade

La crise a éclaté publiquement en décembre 2025. Alain Castel a été écarté de plusieurs conseils d’administration, notamment de D.F. Holding au Luxembourg et de Cassiopée à Singapour. Cette éviction, perçue par la famille comme une manœuvre de Clerc pour neutraliser les héritiers gênants, a déclenché une réaction en chaîne. Romy et Alain Castel ont publiquement appelé à la démission de Grégory Clerc, l’accusant de trahir la confiance de Pierre Castel et de détourner l’entreprise de ses valeurs fondatrices.

Le 8 janvier 2026, une première assemblée générale extraordinaire d’IBBM avait été convoquée avec l’objectif affiché de révoquer Clerc et Baer. La famille affirmait contrôler 97% des droits de vote et semblait certaine de l’emporter. Mais le vote n’a pas abouti. Selon les représentants de la famille, des “manœuvres dilatoires” orchestrées par le camp adverse ont empêché la tenue effective du scrutin. Clerc a obtenu un sursis de quelques semaines, qu’il a mis à profit pour consolider ses soutiens, notamment auprès du conseil de D.F. Holding qui lui a renouvelé sa confiance le 22 janvier.

Le 2 février, la famille est revenue à la charge avec une AGE mieux préparée. Cette fois, le vote a eu lieu et a abouti à la révocation de Clerc et Baer d’IBBM. Mais immédiatement, la contestation juridique a été annoncée. Résultat : un mois après le début de l’offensive familiale, Grégory Clerc est affaibli (il a perdu un mandat important) mais pas vaincu (il conserve ses fonctions exécutives via d’autres structures). La bataille se déplace désormais sur le terrain judiciaire, à Singapour pour IBBM, potentiellement au Luxembourg pour D.F. Holding, voire en France ou en Suisse selon l’évolution du dossier.

L’Afrique, spectatrice inquiète

Pour les filiales africaines de Castel, cette guerre au sommet est source d’inquiétude. Le continent représente une part majeure du chiffre d’affaires et des profits du groupe. La SABC au Cameroun, Bralima en République Démocratique du Congo, Solibra en Côte d’Ivoire, et des dizaines d’autres brasseries et usines emploient des dizaines de milliers de personnes et contribuent significativement aux économies locales. Une instabilité prolongée à la tête du groupe pourrait affecter les décisions d’investissement, retarder des projets de modernisation, voire créer des tensions avec les partenaires locaux et les autorités.

Les cadres africains de Castel ont souvent salué la clarté stratégique apportée par Grégory Clerc depuis 2023. Sous sa direction, les filiales ont bénéficié d’orientations claires, de moyens financiers pour développer leurs parts de marché, et d’une autonomie opérationnelle accrue. Mais cette appréciation n’est pas unanime. Certains voix, notamment parmi les anciens collaborateurs de Pierre Castel qui connaissent l’attachement du fondateur à l’Afrique, regrettent un management perçu comme trop distant, trop financiarisé, insuffisamment attentif aux réalités du terrain.

La famille Castel, dans ses communiqués, insiste sur son engagement à préserver l’ancrage africain du groupe et à maintenir une logique d’investissement de long terme. Romy Castel et Alain Castel se présentent comme les garants d’une continuité avec la vision de Pierre Castel, qui a toujours considéré l’Afrique non comme un simple marché à exploiter, mais comme un partenaire de développement durable. Cette rhétorique rassure une partie des équipes locales, mais suscite aussi du scepticisme : la famille dispose-t-elle des compétences managériales pour diriger effectivement un groupe de cette complexité ? Ou s’agit-il d’un discours de façade pour légitimer une reprise de contrôle motivée avant tout par des considérations patrimoniales ?

Singapour, Luxembourg, France : une guerre juridique multinationale

L’un des aspects les plus fascinants de cette crise réside dans sa dimension multinationale. Investment Beverage Business Management est enregistrée à Singapour, D.F. Holding au Luxembourg, certaines filiales opérationnelles en France, et les héritiers résident pour partie en Suisse. Cette dispersion géographique complique considérablement les batailles juridiques. Chaque juridiction a ses propres règles en matière de droit des sociétés, de gouvernance, de révocabilité des mandataires. Un jugement favorable à Singapour pour la famille ne s’imposera pas automatiquement au Luxembourg ou en France. Inversement, Clerc pourrait gagner devant certains tribunaux et perdre devant d’autres.

Cette complexité juridique n’est pas accidentelle. Elle reflète une stratégie d’optimisation fiscale et de structuration patrimoniale que Grégory Clerc, en tant qu’ancien avocat fiscaliste, connaît parfaitement. Certains observateurs suggèrent d’ailleurs que cette architecture complexe a été en partie conçue pour rendre difficile toute reprise de contrôle hostile, y compris par la famille fondatrice. Si tel est le cas, Clerc aurait construit sa propre forteresse juridique au sein même du groupe qu’il dirige, un exploit qui suscite autant l’admiration professionnelle que la réprobation morale.

Les prochaines semaines verront probablement une multiplication des recours et des contre-recours. À Singapour, Clerc va contester la décision de l’AGE d’IBBM, arguant de vices de procédure. La famille pourrait riposter en convoquant de nouvelles assemblées dans d’autres entités pour révoquer Clerc de ses autres mandats. Au Luxembourg, D.F. Holding pourrait voir son conseil contesté si la famille parvient à mobiliser suffisamment d’actionnaires pour exiger une nouvelle composition. En France, les autorités de régulation financière pourraient être saisies si des irrégularités dans la gestion sont alléguées. Bref, une guerre totale se profile, mobilisant des cabinets d’avocats prestigieux sur plusieurs continents.

Au-delà des péripéties de ce conflit particulier, la crise Castel interroge plus largement le modèle de la gouvernance familiale dans les grandes entreprises. Historiquement, les groupes familiaux ont su combiner vision long terme, agilité décisionnelle et proximité avec les équipes. Mais ils souffrent aussi de faiblesses structurelles : difficultés de succession, conflits entre héritiers, méfiance envers les cadres extérieurs, et parfois une résistance au changement. Castel illustre ces tensions de manière presque caricaturale.

D’un côté, la famille incarne la continuité, la fidélité aux valeurs fondatrices, l’attachement à une certaine éthique des affaires. De l’autre, Grégory Clerc représente la professionnalisation, l’efficacité managériale, la capacité à naviguer dans un environnement économique mondialisé et hyper-compétitif. Aucune de ces deux logiques n’est intrinsèquement supérieure. Un groupe peut réussir en restant strictement familial (certains exemples existent, notamment en Allemagne ou en Italie), ou en s’ouvrant à des dirigeants extérieurs (modèle anglo-saxon dominant). Mais la transition de l’un à l’autre est toujours périlleuse.

Castel se trouve précisément dans cette phase de transition risquée. Pierre Castel a construit un empire en entrepreneur visionnaire. Ses héritiers aimeraient perpétuer ce modèle, mais ne possèdent pas forcément les mêmes talents. Ils ont donc fait appel à un professionnel extérieur, Grégory Clerc, pour gérer le groupe. Mais rapidement, ils ont eu l’impression de perdre le contrôle. D’où le retour de balancier actuel : la famille tente de reprendre la main, quitte à fragiliser la gouvernance et à provoquer une instabilité majeure. L’issue de ce conflit dessinera un modèle pour l’avenir : soit Castel restera une entreprise familiale avec des managers salariés strictement contrôlés, soit elle évoluera vers une structure plus classique où la famille conserve la propriété mais délègue largement la gestion à des professionnels indépendants.

Vers un dénouement ou un enlisement ?

À court terme, plusieurs scénarios se dessinent.

• Le premier, optimiste pour la famille, verrait une cascade de révocations dans les semaines qui viennent. Après IBBM, ce serait au tour de D.F. Holding et d’autres structures clés de retirer leurs mandats à Grégory Clerc. Privé de toute légitimité institutionnelle, celui-ci serait contraint de négocier son départ, probablement moyennant une indemnité conséquente et des garanties sur l’absence de poursuites. La famille reprendrait alors le contrôle total et nommerait une nouvelle équipe dirigeante, peut-être issue du sérail familial ou au moins totalement alignée sur la vision des héritiers.
• Le deuxième scénario, favorable à Clerc, verrait les recours juridiques aboutir à l’invalidation de la révocation d’IBBM. Fort de ce succès judiciaire, Clerc consoliderait ses positions dans les autres conseils, marginaliserait progressivement les représentants de la famille hostile, et poursuivrait sa gestion du groupe. Dans ce cas, Romy et Alain Castel pourraient envisager des options radicales : vente de leurs parts à des tiers, scission du groupe, ou bataille judiciaire prolongée pour contester la gestion de Clerc et réclamer des dommages et intérêts.
• Le troisième scénario, intermédiaire et peut-être le plus probable, verrait un enlisement du conflit dans des batailles juridiques multiples, sans vainqueur net à court terme. Clerc conserverait certains mandats, en perdrait d’autres, la famille obtiendrait des victoires symboliques mais pas le contrôle opérationnel total. Dans cette hypothèse, le groupe fonctionnerait en mode dégradé pendant des mois voire des années, avec une gouvernance paralysée par les blocages réciproques. Les vrais perdants seraient alors les filiales opérationnelles, les salariés, et finalement les performances économiques du groupe, au bénéfice des concurrents qui ne manqueraient pas de profiter de cette faiblesse.

L’Afrique, où Castel a construit une part essentielle de sa puissance, observe cette bataille avec un mélange de fascination et d’inquiétude. Les équipes locales espèrent un dénouement rapide qui clarifierait les chaînes de commandement et permettrait de reprendre une trajectoire de croissance. Mais elles savent aussi que les guerres de succession dans les grands groupes familiaux sont rarement rapides ni indolores. Le feuilleton Castel ne fait peut-être que commencer.